8000字详解华为

时间：2019-05-23

8000字详解华为"分钱机制”为何如此厉害（好文回顾）

高维学堂科学创业派

*科学创业派，体系化连载多模块创业干货

高维君说：

企业管理最难的工作是如何分钱。很多人认为，分钱就是工资和奖金，但华为的分钱是广义的“分钱”，包括分钱、分权和分名。

| 高维学堂《科学分钱》

| 卞志汗

| 高维君

企业管理最难的工作是如何分钱。任正非曾经说过，华为发展到今天，自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。这一方面说明任总非常谦逊，另一方面也说明如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。

说起分钱，很多人认为就是工资和奖金。但是华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分钱，分权、分名。

华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。

也就是说，除了工资、奖金外，还包括股权、分红、权力、荣誉，以及其它的人事待遇等等。

1. 分钱的基本导向

战略导向

战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。

为什么呢？因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。

华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。

奋斗者导向

华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。

华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。

对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。

在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。

内在激励导向

华为不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。

华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。

企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。

2. 多元化的激励机制

华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其他的人事待遇。

国内很多企业，激励员工的方法通常是用钱，容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。华为的激励方式非常灵活多变，我们把这种激励方式叫做多元化的激励。

这个多元主要体现在如下五个方面：

第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。

第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。

第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。

第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。

3. 多元化激励的5种类型

华为是多元化的激励机制，所以它的激励形式分为不同的类型：

即时激励

华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。

荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

短期激励

短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。

中期激励机制

这里是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。

大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

股权激励

华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

在华为，一个员工的基本收入来源包括：基本工资、岗位工资、绩效奖励、特殊补贴、专项奖、分红。其中，基本工资和岗位工资是按季度发送，其他的都是弹性工资。

4. 华为的薪酬策略

薪酬策略是企业薪酬制度的基本方向和原则。华为的薪酬策略有以下几个：

绝对领先

华为的薪酬水平要比市场上同等岗位高50%。

局部领先

不同的发展阶段，企业的薪酬策略是不一样的。早期的时候，因为华为资金实力不够雄厚，只能采取局部领先的薪酬策略。

核心岗位领先

在华为有三个核心的岗位，分别是产品经理、国家代表/省级总经理和项目经理。这三个岗位是华为重点激励、重点培养的对象，并且会培养30个储备干部，以备优胜劣汰。

刚性慢于弹性

涨工资的时候，优先涨弹性工资，因为每月固定的工资一旦涨了就很难降下来。因此，华为会优先发专项奖或者年终奖等弹性工资部分。

知本优于资本

劳动所得高于资本所得。就像我们前面提过的，在华为，员工的劳动所得与资本所得的比例是3:1。其中劳动所得包括工资、奖金、福利等等的所有收益，资本所得就是华为员工投了钱所得到的分红。

5. 薪酬包如何确定

总的薪酬包的确定

首先看一下，华为总的薪酬包是如何来确定的。

华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线，它能够很好地控制人员规模、人均效益以及加薪空间。

在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，大家的加薪空间就会比较大。所以，每年的加薪包是在总薪酬包的预算约束下，在考虑了人员编制和人均效益的情况下进行确定的。比如，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。

加薪包的部门分配

总的加薪包出来之后，又如何分配到各个部门呢？这就要根据公司的加薪包和人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

固定底薪的确定和调整

华为每个月的固定底薪是如何确定和调整的呢？华为确定底薪的总体原则是定岗定级以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。

其中，固定底薪部分是根据员工的能力和责任，基于岗位价值的薪酬档级表来确定的。在这个薪酬的档级表中，每个员工都有他相应的职级。它不像一些企业会因人而设薪酬，调整也没有规则。

社会上有很多猎头公司要挖华为员工的时候，都要事先了解他在华为的职级。你是18级还是20级，只要告诉这个级别，基本上就知道，你在华为的工资水平和资历水平。

所以，华为的这个薪酬档级表，让全公司在一个标准下面进行薪酬水平的确定，并且可以实现部门之间的横向、纵向的流动。

薪酬调整机制

针对固定底薪，易岗易薪，能升能降的原则，华为还有一个薪酬的调整机制。当岗位发生变动时，要实现薪酬的变动，有这样几种情况：

第一，岗位变动对应职级上升时，要根据新的职级对应关系来重新套岗入级。但是，华为并不会在易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期。尤其是针对干部晋升，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。

第二，在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，公司会在AT会议上对员工加薪进行定期审视。

我们知道，很多公司都有年度加薪的惯例，这不是一个好的机制，因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。为什么呢？

因为员工在这个时间之前就产生了预期，一旦预期没有达到，就会导致员工和公司的对立。由于公司不愿意面对这种压力，为了利益的平衡，最终会做成大锅饭的薪酬调整机制，每个人每年都加一点，比如每年加5-8%，最后导致员工薪酬的差距无法拉开。

但是，华为公司不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。而对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。这在其它每年定期加薪的企业是不可能的，这就为什么很多企业无法吸引和留住优秀的新员工，因为新员工入职薪水起点低，每年定期加薪，收入增长太慢。

第三，在任职资格调整之后，员工也可以获得加薪。在华为，每一个任职资格都跟薪酬档级表有着相对应的关系，通过任职资格的评定，从三级专家到五级专家，这个时候就会触发加薪机制。

第四，普调。华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。

6. 奖金包如何确定

华为员工除了基本的工资收入，还有非常可观的奖金收入。对于大部分华为员工而言，年底的奖金会大大超过全年的工资收入，所以为了能够获得高额奖金，华为的员工积极性都很高。

对于很多中小企业而言，奖金成为了公司的刚性福利，不管公司今年赚不赚钱，年底至少要给员工发个双薪。但华为不是这样的，它是基于经营结果或者贡献发放奖金。员工的收入与公司的效益息息相关，促使员工为了做好工作而付出更多的努力。

奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。

首先，总的奖金包是如何确定的呢？

奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，华为公司核心价值的创造者和资本共同分享企业的净利润，也就是剩余价值。

奖金包的确定有一个公式：公司年度总奖金池=（公司年度净利润- 年度经营性净资产收益率）x 人力资本分配比例。

因为华为的资本都是员工投入的股权，在奖金分配之前，首先要满足资本投入的最低要求的财务回报率，华为并不让资本享有最大化的剩余价值，只是保证合理的投资回报率就可以了。

华为每年都有内部分红的要求，员工股权投资的平均回报率会在25%左右，这就要求设定一个基准的投资回报率，不然员工就不一定愿意投资。并且，如果得不到合理的回报，华为公司也没有办法向员工交待。

比如，当年度净资产的规模达到一百个亿的时候，假如我设定净资产的最低回报率基线是15%的时候，即意味着，只有公司有超过15个亿的利润之后，知识资本（价值创造者）和货币资本分享超额利润，超额利润分配优先向价值创造者分配，这样就平衡了资本和劳动方的利益。

提取公司总的奖金包以后，就要根据部门价值系数、组织绩效和个人绩效等等进行分配。

这就是华为公司奖金包的确定和分配机制。

华为的价值分配机制

华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制，这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。

比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享制。

但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。

与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。

其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等。

有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。

不同业务属性的奖金分配

华为的业务多元化，业务范围也很广。因此，成熟业务和新业务的奖金如何平衡？毕竟成熟业务的奖金收入比较可期，但新业务具有较大的不确定性，这往往会影响员工的积极性。

因此，华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

一是成熟区域的业务，有两种分享方式。一个是存量的分享，一个是增量的分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配有个公式：测算奖金包=去年奖金包 x（1 + 经营效益改善率）。

二是成长区域。成长区域的业务本身增幅波动很大，奖金主要是跟业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，例如当奖金超过预算金额的两倍的时候，超出部分就不再予以计算。

三是拓展的区域。拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？

华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

除了业务单元，还有支撑部门。他们的奖金怎么算呢？这是跟业务部门的奖金相关的。它的计算公式是：支撑部门总奖金包 = 业务部门平均奖金 x 支撑部门人员数。得出总的奖金包后，再根据相关的计算规则，落实到部门和个人。

专项奖主要指向战略贡献，长期贡献和关键任务项，主要包括重大项目或者某些新领域，新技术、新市场的突破，还有重大的管理改进贡献等等。

华为每年都会做专项奖的战略。专项奖的资金来自于总的奖金包。

华为公司会根据不同的项目设置不同的奖励金额，其表现形式可以是团队的，也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的，也可以来自团队或个人的临时申请。

华为的专项奖是事后评价机制。它不会提前告知有哪些专项奖的项目，否则会导致员工以钱为导向。但是华为每年会确定专项奖的预算包，并确定一些奖励的方向，在企业经营的过程当中可以随时进行申报和评定。

华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。

也就是说，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。

国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导向员工的斤斤计较，一切向钱看。

而华为的激励方式却是非常灵活多变的，华为的员工激励机制，除了分钱，还有分权和分名。

权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。

钱的资源总是有限的，员工激励不应该紧紧盯住钱。权力也是一种分配资源，中国一直都是官本位，如果拥有一官半职，总是一件令人开心的事情。

华为就很会利用这种权力资源来激励员工。华为设定了很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。

比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。

能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。

这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。

华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，把CEO的权力也会被分配给核心高管。华为的轮值CEO制度是从2011年开始实施的，每人做半年。

轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。而任正非则是正式的CEO，具有否决权。

轮值CEO制度也符合华为的赛马文化，华为的人才培养是赛马不相马，通过淘汰机制来选拨人才。

几个轮值CEO之间相互PK，看谁最先做出成绩，最能得到大家的认可。这也是华为一直倡导的结果导向。

近年来越来越多的企业向华为学习，推出轮值CEO制度。而华为在今年又将自己独创的管理模式“升级”，开启了“轮值董事长制度”。

荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。

首先，我们要认知升级：荣誉也是一种资产。很多公司都不注重荣誉奖励，基本上都是物质激励，简单粗暴地发了奖金了事。但是，当你的员工就盯着钱看的时候，导致员工对钱的欲望特别强烈，无法达到持续激励的目的。

在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里，华为把员工过去获得的各种奖项都挂在上面。荣誉不仅对员工是一种积极的激励，对于其他员工特别是新员工也是一种很好的激励。

华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。

华为为激励员工，设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉性奖励，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队（每400人1个）和个人（每100人1位）。2017年公司共评选出1785名金牌个人，574个金牌团队。

2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在全球华为员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是比较高的。

蓝血十杰奖是对过去做出了重大贡献的员工的激励。华为的业务特点，当时一般很难看出效果，无法进行评价。然而，十年八年过去了，可能效果变得非常明显了，回过头来看，通过这个追溯和追认机制，对做出重大历史贡献的员工进行表彰，激励员工真正扎下心来，愿意为中长期的事业付出努力。所以任正非呼吁，板凳要坐十年冷，要耐下心来，守得住寂寞。

荣誉激励需要用仪式感来强化其在组织内部的价值认同。仪式感主要是从两个方面来进行具体的呈现：一方面，仪式感可以通过一些可见的细节、载体来具象化；另一方面，可以通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。

任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。

华为第一届“明日之星”的玛雅女神奖牌是由诞生于公元864年的巴黎造币厂来专门设计和制作的。巴黎造币厂也是是欧洲最大的货币发行机构之一，曾为法国铸造欧元流通硬币，非常有纪念价值。

其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。华为甚至考虑对荣誉奖采取积分制，把员工的各种荣誉奖项综合起来，然后决定你退休后能保留多少股票。

任正非最懂人性，华为公司最懂员工激励。华为的多元化、多层级的激励机制，值得多数企业学习。

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