任正非建队伍的秘诀：不让小人得志，好人吃亏！不让雷锋穿破袜子！

• 文 /，华夏基石e洞察智库撰稿人、著名管理学家，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授，华为基本法起草人之一

• 文章选自《华为没有秘密——华为如何探索和坚守常识》（吴春波著）

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最近一两年，关于人才流失的问题越来越引起业界的关注，如何利用最灵活的薪酬体系来招聘、留住和激励人才，也成了众多企业领军人物日夜为之殚精竭虑的难题。

中国企业缺什么？

劳动合同法的实施，对中国企业的冲击是巨大的。我个人认为，这是一部出于善意的法律，但其积极效果并不一定像立法者所期望的那样。相反，它会使中国企业的内部机制和核心竞争力受到很大的损伤，会使中国的就业形势受到很大的挑战。有学者指出，这部法律实施后，中国企业的劳动力成本将提高5%—40%，劳动力成本提高40%！这对中国制造业是怎样的局面？很惨。一些行业可能会因此失去一次改变内部机制、用人机制和改变人力资源结构的大好机会。

从实践来看，作为一个有着13亿人口的泱泱大国，中国决不缺优秀的企业家，决不缺规模庞大的人力资源，也不缺潜力巨大的市场，更不缺非常好的历史机遇。

那么，我们到底缺什么?我们缺的是培育人和让人成才的机制和制度；缺的是优秀人力资源成长的土壤和舞台；缺的是人力资源开发的工具和方法；缺的是人力资源的经营模式；缺的是优质的人力资源生态环境。我们的员工为什么往其他行业流失，这就说明我们的人力资源的生态环境出现了问题。

企业的经营管理没有什么秘诀，但有底线和真理。任何一个企业都要找到自己的商业模式，如何赚钱，赚谁的钱？比如对服务行业来讲，商业模式就是客户化，把客户服务好了，企业就会有源源不断的收益。所以，企业文化应该坚持高绩效导向，讲究效率、讲究改进和改善。现在很多的企业一谈企业文化就是以人为本，我认为这里的人首先是客户，企业必须是以客户为本，以员工为本只能是一个结果而不是一个前提。

很多企业都试图贯彻客户化，但在实际操作的过程，味道全变了，变成了“奴性化”，平时多是得过且过，一旦有领导来了，管理立即上去了，服务水平也上去了，不会笑的也会笑了。

俗话说，在商言商，企业不要把更多地精力关注商业之外的东西，做企业最大的秘密就是回到企业的基本面去思考，下雨打伞，实事求是，该干嘛就干嘛，哪里不足，就及时改进。

人力资源管理做什么？

如今，人力资源的概念已经深入人心。绝大部分企业把人事部已经改称了人力资源部，但干的还是人事那点儿事，一切似乎还仅仅停留在嘴上，“说的时候重要，做的时候次要，忙的时候不要”，人力资源部成为了一个很尴尬的部门，人力资源管理者成为了最容易受伤的人。

人力资源管理不是简单的发工资，记考勤、培训和招聘，其目的是要建立一支队伍，有了这支队伍干什么都可以成功的。这支队伍不是乌合之众，应该是三高荟萃：高素质、高境界又能够高度团结。

最好的管理是没有管理。人力资源管理就是要建立一种机制，使员工自我激励，自我约束，这样优秀的人才才会脱颖而出。

要培育一种良好的工作氛围和企业文化。此二者也是生产力，也创造价值。优秀的企业总孕育着优秀的文化，但我们的文化很多是有问题的，还是卡拉OK、歌咏比赛、运动会之类的，这是文体活动，而不是企业文化。企业文化是构建企业的愿景、使命和核心价值观，并使之得到制度的支撑。

建队伍、创机制、育文化。这就是人力资源管理的最关键所在。人力资源管理就像农民种地一样，浇水施肥，使人力资源的种子开花结果，创造价值。中国绝不缺优秀的人力资源，问题是我们的行业如何在企业内部耕耘一片肥沃的土壤，使每个人都能成长，并能达到其所追求的职业生涯的高度。

现在的时代，已经不是那种靠一二个人就能打天下的，更是讲究协同作战。一个企业如果依附少数几个所谓人才是非常可怕的事。我将人才比喻为铀235，搞好了就可以核发电，搞不好就要核辐射。所以，机制重于人才。

吸引到优秀的人力资源后，如何让他们持续地努力工作？很多企业提出感情留人和事业留人，我持不同意见。在今天物价飞涨、人们的经济压力日益增大的时代，这种提法都是虚的！竞争对手多出1000元，你朝思暮想的人才很可能就此一去不回。每个员工进入企业，都是渴望回报的，因此构建一套有活力评价体系和激励体系，使人力资源在得到回报过程中，不断地为企业创造价值，就成了众多企业的一件大事。从这个角度来讲，人力资源管理也就成为了企业管理的核心内容。

企业机制如何有活力？

如何构建充满活力的企业机制？简单地讲，就是三句话：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但凡有活力的企业，必定都是将上文提到的三句话施行得很成功的。

所有有活力的企业都可以做到这三点，而那些施行大锅饭的企业，干好干坏都一样，最终的结果只能是导致企业活力渐失。

这句话从改革开放到现在讲了30年了，但非常遗憾在许多企业还没有落地。问题就在于：让谁上，让谁下？有人说，让好的上，让不好的下。可问题又出现了，什么是好，什么是不好？

关键在于制度建设，关键在于有活力的机制。

任何一家酒店的人力资源都可以划分为三类人：奉献的，打工的，偷懒的。

人力资源是一个动态的选择，在一个不好的机制下，奉献者（投入大于回报）老是吃亏的，他就会反思，对自己的行为作出怀疑，进而减少自己的投入，使投入与回报在低层次相等，他就变成打工者（投入等于回报）。同样，打工的也会想偷懒者（投入小于回报）转变。结果是，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。

因此，我们要构建一个不让雷锋吃亏的好机制，让奉献者得到更合理的回报，奉献者拿得多，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会收到惩罚，他们只有两个选择，要么离开公司，要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义。

一个有活力的机制的核心，关键是对员工利益进行调整，奉献者得到合理的回报，让雷锋不吃亏，会涌现出更多的雷锋。华为的总裁任正非先生说，华为绝对不让雷锋穿破袜子，你为公司做出了贡献，我就给你体面的回报。这样就是在用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

企业构建有活力机制的一个关键，是要建立科学的评价体系，也就是应建立科学的绩效管理体系。

我们很多企业的考核体系还非常落后，搞所谓的反向考核，下级评价上级，到了年底将干部搞得灰溜溜的；另外还有所谓的民主考核，考核哪里有民主的？本来就应该是人考人，上级考核下级。但上级评价下属，下属也会做戏。很多的企业，再小的事领导不关注都解决不了；再难的事情，领导拍桌子骂人了，就可以解决了。

如果我们能把考核制度从人评价人转为制度评价人，就会避免考核当中存在的腐败。制度评价人，就是定性评价余定量评价相结合，这个员工属于哪类人？是奉献的，打工的，还是偷懒的？

除了考核个人，部门也要考核，要弄清楚，哪些是奉献的部门、打工的部门和偷懒的部门。解决了这些，薪酬问题就变得简单了，也就实现了从给“人”发工资到给“事”发工资的转变，从以前的给工龄、学历、职称发工资，到现在的给绩效发工资，这样就是将钱这用到刀刃上，发多少都不冤枉。

在绩效管理上有几个关键性的东西：第一个是绩效考核必须自上而下，而且是承诺制，下级给上级的承诺；第二个是考核一定要量化，而且指标一定要水涨船高，这样就能促进人均效率，使持续的改良、改进和改善得到制度上的保障。

• 没有秘密：华为如何探索和坚守常识》为作者吴春波研究华为成功模式的文章结集，附大量未公开的第一手背景资料。作者担任华为管理顾问近20年，试图从多个层面和多个视角对华为的机制与活力、成长模式、创新管理、人力资源管理和企业文化进行研究，为关注华为的企业及企业家及研究者提供一种新的研究成果。

薪酬体系如何保持激励力？

为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。

第一，企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领。而不是把文化做成口号或仪式。

第二，企业必须建立清晰的职位描述和职位价值评价体系，明确地确定不同职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责。

第三，企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。

第四，企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。

第五，企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工整体的素质。

当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，中国企业才能有人事管理走向现代人力资源管理，人力才能真正变为资源。

企业必须建立三大评价机制：对人资格和能力的评价；对职位价值的评价；对绩效行为和结果的评价，并将评价结果与薪酬酬挂钩。从而使薪酬回报与激励能力、职位和绩效，而不是回报与激励工龄、年龄、学历、职称和职务。因后者是不可激励的。

在薪酬设计时，要注意遵循以下三个基本的原则。

薪酬战略中的第一个原则——对内公平，即明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造以回报。

薪酬战略的第二个原则——对外公平，即与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。在一些行业，员工流失率较低的企业，例如常常荣登最佳雇主榜的万豪国际集团，其薪酬水平在同业中都是相对比较高的。

薪酬战略的第三个原则是——员工公平，也就是严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工作员工的价值创造与贡献进行客观评价，让每个员工都受到应有的重视和尊重。

至于员工薪酬的具体回报方式，除了上面讲到的短期激励（包括基本工资、奖金等），还包括长期激励，例如良好的工作氛围、学习与提高的机会（包括在职培训、脱产培训、职业生涯设计、岗位轮换等机会），以及其他福利，例如医疗保险、带薪假期、住房补贴、低息贷款等。

对于那些在一个公司干了二三十年，为公司创造了大量价值的人，应该有一个长期绩效的激励机制，例如给予持股和股票期权。员工持股有很多好处，可以奖励那些给股东创造价值的人，可以使股东的利益与员工的利益紧密结合，可以让员工分担公司的风险，可以让员工分享公司的成功，最关键的，可以使对公司作出持续贡献的员工把根留住、把心留住。

中国的企业该如何构建以绩效因素为基础的充满活力的薪酬体系呢？主要有三个方面：第一，根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；第二，根据职位大小付酬；第三，根据绩效目标达成的情况付酬；此外，还要奖酬那些对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。

很多企业都对自己的薪酬讳莫如深。这里要作出区分：企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，一定要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业激励的是什么，回报的是什么？激励恰当的人和事，用适当的事激励适当的人，这才是一个企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，应该保密，这属于个人隐私。

经过三十多年的发展，中国的企业已经到了重新洗牌的时候，这是大势所趋。在个关键时期，谁能制定具有活力薪酬体系，谁能吸引到最优秀的人才，谁就能在激烈的市场竞争中幸福地活下来！